Quand on me contacte pour « faire un point sur l'IA », la moitié des dirigeants attendent en fait une présentation des outils du moment. Une liste, des logos, un classement. Ça se prépare en une demi-journée et ça ne change rien à leur entreprise. Un audit part de l'inverse : de ce qui se passe réellement chez eux, poste par poste, dossier par dossier.
Ce que ce n'est pas
Un audit IA n'est pas un benchmark d'outils. Ce n'est pas non plus une veille technologique, ni une conférence d'acculturation — ces formats ont leur utilité, mais ils répondent à une autre question. Le benchmark te dit ce qui existe. L'audit te dit ce que toi tu dois faire, dans quel ordre, et avec quel budget.
La différence se voit au livrable. Un panorama de tendances se lit et se range. Un audit se décide. À la fin, quelqu'un dit oui ou non à des chantiers précis, avec un nom en face de chacun.
Étape 1 — Cartographier les processus réels
Je commence toujours par le terrain. Entretiens courts avec les gens qui font le travail, pas seulement avec ceux qui le pilotent. Je demande qu'on me montre un dossier de bout en bout : d'où il arrive, par quelles mains il passe, où il attend, où il se perd.
L'écart entre le processus décrit dans les slides et le processus vécu est souvent le vrai sujet. Je l'ai vu chez des grands comptes comme chez des PME de quinze personnes. Personne ne ment ; c'est simplement que le processus officiel a été écrit il y a quatre ans et que les gens ont bricolé depuis, avec des tableurs et des messages privés.
Étape 2 — Identifier les cas d'usage à gain mesurable
Un cas d'usage sans unité de mesure n'est pas un cas d'usage, c'est une intention. « Améliorer la relation client » ne se pilote pas. « Réduire le délai entre la réception d'une demande de devis et l'envoi du devis » se pilote.
Pour chaque piste, j'exige trois éléments :
- la fréquence : combien de fois par semaine ce geste est-il fait ?
- le coût unitaire : combien de minutes, par qui, à quel niveau de séniorité ?
- le seuil de succès : à partir de quel résultat on considère que ça vaut le coup ?
Si tu ne sais pas répondre aux trois, ce n'est pas grave — mais alors la première tâche est de mesurer, pas d'installer un outil.
Étape 3 — Vérifier la faisabilité
Là, on descend d'un cran. Trois filtres.
Les données. Existent-elles ? Sont-elles accessibles techniquement, et pas seulement en théorie ? Un historique de tickets enfermé dans un outil sans export exploitable, c'est un non pour l'instant.
Les outils et l'intégration. Est-ce que ça se branche sur l'existant ou est-ce qu'il faut refaire la plomberie ? La réponse change le chiffrage d'un facteur trois.
La conformité. L'AI Act européen classe les systèmes par niveau de risque et impose des obligations différentes selon la catégorie ; le RGPD continue de s'appliquer dès qu'il y a des données personnelles. À ce stade, l'objectif n'est pas de trancher juridiquement mais de repérer les cas d'usage qui demanderont un avis, et de ne pas les découvrir six mois plus tard. Je ne suis pas juriste et un audit ne remplace pas un conseil juridique : il signale.
Étape 4 — Prioriser et arbitrer avec les équipes
C'est l'étape que les gens sous-estiment. Une priorisation faite seule dans un coin ne survit pas au premier comité. Je préfère une grille imparfaite construite en séance avec les responsables métier qu'un score pondéré à douze critères que personne ne s'approprie.
L'arbitrage porte sur trois questions : qu'est-ce qu'on lance maintenant, qu'est-ce qu'on repousse explicitement, qu'est-ce qu'on abandonne. Le troisième point est le plus utile. Une liste où rien n'est abandonné n'est pas une priorisation.
Ce qu'on trouve, presque à chaque fois
Quelques constantes, sur les missions que j'ai menées comme sur les dirigeants que j'accompagne chez Grabloop :
- des processus jamais écrits, donc jamais optimisés ;
- des données dispersées entre boîtes mail, tableurs partagés et un logiciel métier que personne n'aime ;
- un outil déjà payé, sous-utilisé, qui couvrirait la moitié du besoin ;
- et une part significative de gains qui ne demandent aucune IA — juste une règle claire, un modèle de document, ou la suppression d'une double saisie.
Le dire fait partie du travail. Un consultant qui ne trouve que des besoins d'IA dans une entreprise cherche mal.
Le livrable
Une feuille de route chiffrée, arbitrée, tenant sur quelques pages : les chantiers retenus, leur ordre, le gain visé pour chacun, le coût estimé, le propriétaire côté métier, et le critère qui dira si on continue. Plus une liste de ce qu'on ne fait pas, avec la raison.
Avant d'engager un budget
Pose une question simple à qui te propose un audit : « qu'est-ce que je pourrai décider le lendemain de la restitution ? » Si la réponse tourne autour de « mieux comprendre les enjeux », passe ton chemin. Si elle nomme des chantiers, des budgets et des responsables, tu es au bon endroit.