Deux heures avec un comité de direction, c'est peu et c'est beaucoup. Peu, parce qu'on ne forme personne à l'IA en deux heures. Beaucoup, parce que c'est le temps qu'il faut pour transformer un sujet flottant en trois décisions écrites. Le format que je décris ici vient directement de ma pratique d'ateliers de discovery, de design et de stratégie, notamment lors de mes missions chez Ippon Technologies auprès de KPMG et de Leroy Merlin : la matière change, la mécanique d'atelier reste la même.
Le principe : ils travaillent, je ne présente pas
La règle qui structure tout le reste : je parle moins de vingt minutes sur les cent vingt. Le reste, ce sont eux.
Un comité de direction ne manque pas d'information sur l'IA. Ses membres lisent la presse, croisent des confrères, reçoivent des sollicitations commerciales chaque semaine. Ce qui leur manque, c'est un moment où ils confrontent tout ça à leur propre entreprise, ensemble, avec quelqu'un qui sait où sont les pièges.
Si tu passes deux heures à leur montrer l'état de l'art, ils ressortiront informés et sans mandat. Le lendemain, rien n'aura changé.
Le déroulé, minute par minute
0 à 20 — Cadrer les enjeux, pas la technologie
Je commence par leur faire écrire, individuellement, une phrase : les deux ou trois tensions qui pèsent le plus sur l'entreprise cette année. Pas liées à l'IA. Croissance, marge, recrutement, délais, qualité de service.
Tour de table, on affiche. On obtient en dix minutes une carte des enjeux réels du comité, et c'est cette carte qui servira de filtre pendant les cent minutes suivantes.
Ensuite, dix minutes de cadrage de ma part. Ce que ces systèmes savent faire, ce qu'ils ne savent pas faire, et où se situe la ligne de responsabilité. Sans jargon, sans schéma d'architecture.
20 à 55 — Démonstration sur leurs propres cas
C'est le cœur, et c'est ce qui distingue un atelier utile d'une conférence.
Je leur demande, la veille, de préparer un document réel : un compte rendu, un cahier des charges, une réponse à un appel d'offres, un export de retours clients. Anonymisé si nécessaire. Puis on travaille dessus, en direct, écran partagé.
Ce qui se passe alors est toujours le même : les cinq premières minutes sont impressionnantes, les cinq suivantes sont décevantes, et c'est exactement l'objectif. Ils voient de leurs yeux ce qui marche du premier coup, ce qui demande trois itérations, et ce qui ne sort pas juste. Cette expérience-là vaut toutes les mises en garde verbales.
Je les fais manipuler eux-mêmes sur le dernier quart d'heure. Un dirigeant qui a tapé son propre prompt ne parle plus du sujet de la même façon.
55 à 90 — Identifier trois cas d'usage
Retour à la carte des enjeux du début. Question posée : où, dans nos processus, est-ce que ce qu'on vient de voir pourrait servir sur ces enjeux ?
En sous-groupes de deux ou trois, quinze minutes, une fiche par idée : le problème, qui est concerné, ce qu'on gagnerait, ce qui pourrait mal tourner. On en obtient généralement entre huit et quinze.
Puis on trie, ensemble, sur deux axes : impact sur les enjeux affichés, et facilité de mise en œuvre. J'anime le tri, je ne le fais pas à leur place. Mon rôle est de dire « celui-là est plus dur qu'il n'en a l'air, et voici pourquoi » — c'est la valeur que j'apporte, et elle n'est utile que si eux ont produit la matière.
90 à 120 — Arbitrer et attribuer
Trente minutes pour la partie qui compte. Trois décisions à sortir de la salle :
Sur quoi on démarre. Un cas, deux au maximum. Avec un nom de propriétaire et une échéance. Ce qu'on n'autorise pas pour l'instant. Une ligne claire, plus utile qu'un long cadre. Ce qu'on donne aux équipes. Outils, comptes, budget, et qui répond aux questions.
Chaque décision est écrite au tableau, avec un prénom en face. Je ne quitte pas la salle sans les prénoms. Un atelier qui se termine sur « on va y réfléchir » est un atelier raté, même si tout le monde est reparti content.
Ce qu'il ne faut pas faire
La démonstration générique. Faire écrire un poème ou générer une image de chat. Ça amuse cinq minutes et ça installe l'idée que le sujet est un gadget. Un comité de direction n'accorde du crédit qu'à ce qui touche son métier.
Jouer sur la peur. « Les entreprises qui ne s'y mettent pas disparaîtront. » Ce registre produit deux réactions, la paralysie ou le rejet, jamais une décision. Et il est faux : la plupart des entreprises que j'accompagne ont un an ou deux devant elles pour bien faire les choses.
Le jargon. Fine-tuning, RAG, embeddings, agents. Chaque terme non traduit fait décrocher deux personnes autour de la table, et celles qui décrochent ne diront rien. Si un concept technique est vraiment nécessaire, il se dit en une phrase de français.
Le catalogue de tendances. Vingt slides sur ce qui se passe dans le monde. C'est le format le plus demandé et le moins efficace : il informe sans engager.
Laisser le DSI répondre à tout. Quand la parole technique occupe l'espace, le comité se démobilise et considère que c'est un sujet informatique. C'est le meilleur moyen de tuer l'appropriation.
La préparation qui fait la différence
Trois choses à obtenir avant la séance : les documents réels que j'ai évoqués, un échange de trente minutes avec le dirigeant pour connaître les tensions internes, et l'engagement que le comité soit au complet. Un membre absent, c'est une décision qui sera rejouée dans un mois.
Le lendemain
Envoie le compte rendu dans les vingt-quatre heures, une page, avec les trois décisions et les prénoms. Puis mets un point de quinze minutes au comité suivant. C'est ce point de suivi, plus que l'atelier lui-même, qui détermine si quelque chose se passe vraiment.